Жесткие, но достижимые цели

Директор по стратегии и корпоративному развитию «Смарт-холдинга» Алексей Пертин

Ежегодное планирование само по себе занятие не из легких. А когда речь заходит о предприятии, которое управляет почти десятком разнопрофильных бизнесов, эта задача кажется вообще невыполнимой. О том, как удается с ней справиться «Смарт-холдингу» (металлургия, пищевая промышленность и т. д.), рассказал директор по стратегии и корпоративному развитию Алексей Пертин.


- Что ежегодно планирует ваша компания?

- В рамках ежегодного планирования для каждого бизнеса составляется бизнес-план и бюджет. Бизнес-план необходим для того, чтобы понимать, куда активу двигаться дальше. Кроме внутренней политики, которую мы определяем сами (по ценам, уровню зарплат и пр.), он учитывает условия внешней среды - с кем нам предстоит конкурировать на данном рынке, какие риски и угрозы могут возникать и т. д. Бюджет, в свою очередь, - это просто сухой финансовый документ, который дает ответы на вопросы, какие финансовые результаты мы собираемся получить на конец года и какой объем инвестиций необходим активу.

- Опишите этапы планирования в холдинге.

- В сентябре бюджетный департамент рассылает всем структурным единицам базовые параметры бюджета (ожидаемый уровень инфляции, курсы валют, предполагаемый рост заработной платы и т. д.). Кроме того, идет мониторинг выполнения предприятиями текущего бизнес-плана по итогам первого полугодия. Выясняются причины отклонения от целевых показателей и делается вывод о выполнении бюджета по итогам года.

Потом ответственные за каждое направление специалисты совместно с руководителями предприятий составляют проекты бизнес-планов на следующий год, которые в начале декабря выносятся на рассмотрение инвестиционного комитета холдинга. На заседании комитета проходит обсуждение бизнес-плана, по итогам которого в этот документ вносятся необходимые коррективы.

­­- А каким образом происходит постановка целей на год?

- Путем дискуссии на инвестиционном комитете. Это двусторонний процесс - кроме руководства холдинга в нем принимает участие топ-менеджмент конкретного предприятия. С одной стороны, мы стараемся ставить жесткие, но достижимые цели. С другой - смотрим на те возможности, которые дает для этого внешняя среда. Например, за год мы планируем увеличить продажи в два раза, но при этом учитываем, что конкуренты должны построить новый завод. То есть интенсивность конкуренции на рынке возрастет, и это может не дать нашим амбициозным планам реализоваться. Поэтому цели никогда не должны быть оторваны от прогноза развития рынка, они должны быть конкретны, определены, достижимы по времени, измеряемы и реальны. Ведь если ты не выполняешь целевой показатель хотя бы на 20%, это уже говорит о качестве планирования. Для нас норма отклонений - не более 5-7%.

- Как удалось наладить систему планирования в такой большой организации?

- Действительно, в нашем случае задача осложняется широким спектром разных направлений бизнеса, каждое из которых имеет собственную специфику. И хотя на выходе бюджетирования набор цифр будет похож, подход к планированию и развитию каждого бизнеса индивидуален. Например, от одного актива мы ожидаем конкретный уровень рентабельности, а другой нам интересен с точки зрения своего потенциала. Соответственно, и целевые показатели деятельности, на которые мы ориентируемся, там будут разными.